“Bir kuruluşun en önemli unsuru olan personelin nitelik yada nicelik bakımından işe ve işyerine uygunluğu o kuruluşun başarısında etkin bir rol oynar.”
Kurumsal yeniden yapılandırma bir şirketin bir ya da daha fazla unsurunun yeniden tasarlanması sürecidir. Bir şirketin yeniden yapılandırma süreci, şirketin daha rekabetçi hale gelmesi, hali hazırda kötü olan ekonomik ortamı atlatması, kuruluşun tamamen yeni bir yöne ve üretken şekle yönlendirilmesi için verimlilik esasına göre konumlandırılması gibi farklı faktörler nedeniyle uygulanabilir.
Uluslararası kuruluşlardan, çekirdek işletmeye kadar birçok kurum için yeniden yapılanma, eskiden anladığımız manada performansın iyileştirilmesi ve büyümekten ziyade, artık şirketlerin yeni dönemde varlıklarını sürdürebilmesi için bir gereklilik haline gelmiştir.
Bir işletmede, uzun vadede, insana yapılan yatırımın getirisi, fizikî sermayeye yapılan yatırımın getirisinden daha yüksektir!
Kurumsal yapınız bugün için, şirket faaliyetleriniz ile uyumlu değil ise veya uyumsuzluğa doğru gidiyorsa ve mevcut insan kaynağı kadronuz bunu ileriye taşıyamıyorsa geç kalmadan yeniden yapılanmaya başlamanız gerekmektedir.
Yeniden yapılanma; organizasyonu daha dinamik hale getirmeye çalışan işletme içi bir yeniden toparlanma, düzenleme, işletme hedeflerine daha ekonomik ve hızlı ulaşma çabasıdır.
Öncelikle yeniden yapılanmada üst yönetim ve İnsan Kaynakları yöneticisi bu konu hakkında hem fikir olmalı piyasa ve şirketin durumu yan yana getirilerek ileriye dönük planlama yapmalıdırlar. Yeniden yapılanmada en önemli rol İnsan Kaynaklarının olmalı ve bu organizasyonun tamamlanması için kendisinin de içinde olduğu bir komite kurulmalıdır. İnsan Kaynakları yeniden yapılanmada bütün süreçleri gözden geçirerek revize etmeli, ihtiyaç halinde yeniden tasarlamalı ve bu süreçleri ileriye taşıyacak kadro niteliklerini tespit etmelidir.
Yeniden yapılanma çalışmaları sonucunda işletme, verimlilik sağlamayan bazı faaliyetlerden bütünüyle çekilebilir veya o faaliyet birimlerinde küçülmeye gidebilir. Bu durumda organizasyonda yer alan bazı birimler küçültülebilir, birleştirilebilir veya bütünüyle kapanabilir. Veya işletme reorganizasyon çalışmaları sonucunda verimli ve kârlı bulduğu başka faaliyet alanlarına yönelebilir veya yeni bir faaliyet alanında ilk olarak çalışmaya başlayabilir. Böyle bir durumda organizasyonda yeni bölümler açabilir, bazı bölümleri büyütebilir veya birkaç bölümü birleştirilebilir.
Günümüzde değişimi yakından takip eden küçük bir işyerinden, devlete kadar her kurumun ve yapının yenilenmesi şart. Örgütsel yapısını, dizayn, üretim ve pazarlama süreçlerini değişen koşullara göre yeniden tanımlayan ve değiştiren şirketler pazar payını koruyup, büyütebiliyor. Yeniden yapılanmayanlar ise kaybediyor. Ancak yeniden yapılanma yeni bir yasa çıkarılarak veya organizasyon şemasını kağıt üzerinde değiştirerek yapılacak bir iş değildir.
Yeniden yapılanma çalışmaları neticesinde yürütülen yeni iş dağılımında ve iş organizasyonunda, işletmenin yeniden oluşturulan hedefleri dışında kalan ve artık işletmeye değer katmayacağı belirlenen bazı bölüm ve pozisyonlarda işgücü fazlalığı ortaya çıkabileceği gibi çalışmalar neticesinde sanıldığının aksine işgücü eksikliği de ortaya çıkabilir. Yeniden yapılanma sonucunda işgücü fazlası oluşması ve bu amaçla uygulanan fesihlerin bulunması durumunda hukuki süreç açısından işveren; teknik yönden hangi önlemleri aldığını ortaya koymalı ve ileri sürdüğü olguların doğrudan veya dolaylı olarak çalışanlara açıklamalıdır.
Bir kuruluşun en önemli unsuru olan personelin nitelik yada nicelik bakımından işe ve işyerine uygunluğu o kuruluşun başarısında etkin bir rol oynar. Bu nedenle en küçüğünden en büyüğüne bütün kuruluşlar, en alt kademeden en üst kademeye kadar bünyesinde görev yapacak tüm personeli yeniden yapılanma sürecinde önceki davranışlarından, alışkanlıklarından vazgeçerek çok titiz ve dikkatli seçerek işe almak zorundadır.Yeniden yapılanma sürecinde niteliksiz veya verimsiz eski personele vefa duygusu veya
başka sebeplerle, bu şekil organizasyonlarda görev verilmemelidir. Yeni faaliyetin iş ve görev tanımlarına uygun olmayan personel işletmeyi eskiye döndürür.
Artık İnsan Kaynakları yöneticileri geçmişte olduğu gibi, destek fonksiyon sağlayan ve işletmenin stratejik karar alma sürecinin dışında tutulan konumundan çıkarak, üst yönetimin stratejik kararlarında uzmanlık ve görüşlerinden yararlandığı bir konuma gelmektedir.
Yeniden yapılandırmada İK. Yöneticilerine baş rolü verilmelidir. Yapılandırma stratejilerinin başarılı olması için; üst yönetimin ve çalışanların değişimi bir ihtiyaç olarak kabul etmesi, sahiplenmesi ve değişime katılımı, yönetim kademeleri ve çalışanlar arası etkin iletişimin sağlanması ve değişim yönetimi konusunda eğitimler önem arz etmektedir. Bu hususta İ.Kaynakları personeli amaç ve hedeflere götürecek çalışmaları, programları yapmalıdırlar.İletişim eksikliği, personelin yeterli katılımını sağlayamama, değişime direnç, zayıf planlama, uygulama ve değerlendirmedeki yetersizlikler ve üst yönetimin değişimi sahiplenmemesi değişim konusunda İK stratejilerinin başarısız olmasının nedenleri olarak belirtilmektedir. Unutulmamalıdır ki kadrolamanın temelini insan kaynağı oluşturur.
Herhangi bir değişim programı insanlar etrafında dönmektedir Bu nedenle değişimde dikkate alınacak temel değişken her zaman insan olmalıdır. Değişimci kültürün herkes tarafından benimsenmesi ve paylaşılması sağlanmalıdır. Aksi takdirde kültürel tutuculuk nedeniyle değişimden beklenen etkinlik sağlanamayacaktır. (Dijital İK.Kariyer net./İK.Blog 2011).
İK bölümünün, stratejik ortak olarak geleneksel İK fonksiyonlarının ötesine geçmesi gerekmektedir. İK; yönetim takımının üyesi olmak, stratejik İK planlaması ve örgütsel tasarım yapmak, strateji geliştirmek ve stratejik değişime katkı sağlamak için çaba göstermek durumundadır
Yeniden yapılanmada kurulacak olan kadrolama işlevinde en önemli husus, yeni görev yapacak insan kaynağının sayı ve nitelik olarak bugün ve gelecek için planlanmasıdır. Hangi rolde görev alacağıdır. Kurulacak olan organizasyonlarda, o işletmenin kendisine ait davranış kalıpları, inançları, değerleri vardır. Bu değerler toplamı olan işletme kültürü, işletmeye bir kişilik verir ve yönetim tarzını belirler. Bu yapılan organizasyonun içinde istihdam edilecek insan kaynağı bu kültüre uygun seçilmeli, yerleştirilmeli ve eğitilmelidir. Rast gele veya sadece sayıca kadro kurmak yapılacak yanlışların en başta gelenidir.
Önce yapılan yanlışlıklar devam etmemelidir. Yeni kadrolama ile kurulacak organizasyonlarda yeni insan kaynağı bu şekilde bilimsel olarak yapıldığı takdirde geleceğe doğru gelişme beklenir. Eski insan kaynağı eğer işletme içersinde eğitim veya asimile ile geliştirilebilir. Yapılan testleri başarı ile geçer ve uzun vadede katma değer sağlayacaksa yeni kadrolaşma içersine dahil edilebilir. Üst yönetimin eski ve yeniyi çok iyi harmanlama yapması gerekir. İşletmede bulunan elemanların işletme amaçlarıyla ne ölçüde kaynaştığı çok iyi incelenmelidir. Ancak bu denenmiş ve başarılı olunmamışsa bir daha denenmemelidir. Eski personelin içinden yeniden yapılanmaya direnç gösterenler ve farklı tepkilerde bulunacaklar da olacaktır. Bu dirençler , Kabullenmeme, İşten ayrılma,İşi bilerek yanlış yapma, İşi yavaşlatma Küçümseme, İlgisiz, kayıtsızlık olarak sayılabilir.
Çünkü, çalışan personelin üretkenlik, yetenek, teknik ve sosyal bakımdan İşletmenin yeni amaç ve hedefleriyle bütünleşmemesi, son derece olumsuz sonuçlar doğurabilecek bir durumdur. İşletmenin insan kaynakları, mekanik işleyiş mantığı ile değil; sosyal, psikolojik ve teknik kuralların birlikte çalıştırılmasıyla en optimum noktaya ulaşabilir. Çözüm bulunacak şekilde eski personelin sadece yapabileceği görevlerde kullanmaları daha uygun olacağı kanaatindeyim. Fakat maalesef işletmelerimizin büyük bir bölümünde insan kaynaklarının verimli hale getirilmesi ile ilgili politikalar, henüz devreye sokulmuş değildir.
İK. değişimi yönetmek ve yönlendirmek zorundadır. Yapılan yetkinlik araştırması sonuçlarına göre, İK’dan değişim ihtiyacını belirleme, değişim sürecini yönlendirme ve izlemede stratejik ve kritik bir rol oynaması yönünde beklenti olduğunu göstermektedir (Meinert, 2012). Buna göre, İK yöneticilerine aşağıdaki bazı görevler düşmektedir. İK yöneticileri :
a. Değişimden kaçmak yerine, değişimle yüzleşmek ve değişimi kabul etmek konusunda işletmeye yardımcı olmalılar,
b. Değişimin amaçlarını bireyler, programlar ve kurum düzeyinde belirlemeliler,
c. Dış değişimlere cevap verecek, esnek ve çevik bir organizasyon oluşturulması için yönetime yardımcı olmalılar,
d. Değişimin başarısız olmasının sebepleri ile yüzleşmeli, başarısızlığın sebeplerini tahlil etmeli ve hatalardan ders almalılar,
e. Değişimin önceliği, etkisi, imkanları ve ihtiyaçlarına odaklanarak değişim için bireysel ve örgütsel kapasite oluşturulmasına yardımcı olmalılar,
f. Değişim sürecine disiplin kazandırmalı ve bilinenlerle yapılanlar arasındaki mesafeyi kapatmalılar, değişime bireyler, programlar ve işletme olmak üzere üç farklı seviyede odaklanmalılar.
İK Yöneticileri değişimin hem objesi hem de aktörü olmak gibi zor bir durumla karşı karşıyadırlar. İK fonksiyonu değişimin etkisiyle; faaliyetler, roller ve yetkinlikler kapsamında değişime ayak uydurmalı ve kendisini işletmenin rekabetçi üstünlük elde etmesi için, diğer bir ifade ile işletmeye değer katması için dönüştürmeli ve geliştirmelidir. Diğer taraftan İK yöneticileri örgütsel değişim konusunda rollerini yerine getirmelidir. İK’nın yeniden yapılandırma veya değişimdeki rolü çok yönlüdür. İK açısından değişimin hangi düzeydeki personel tarafından (üst düzey yönetici, orta düzey yönetici veya uzman, dış danışman) gerçekleştirildiği, hangi düzeyde (stratejik, operasyonel ve taktiksel) gerçekleştirildiği ve hangi kapsamda gerçekleştirildiği ve değişim sürecinin hangi aşamasında (liderlik etme, yönetme, teşvik etme, tartışma zeminine çekme, tartışmaları organize etme, uygulama veya kolaylaştırma) rol alındığı önemlidir. Bu bakış açısıyla konuya yaklaşıldığında, yeniden yapılandırma rolünün tek boyutlu değil çok boyutlu bir rol olduğu ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla işletme içindeki tüm birimlerin, çalışma gruplarının ve mevcut organizasyon şemasına dayanarak oluşturan ilke ve kuralların yeniden tasarımı söz konusu olacaktır.
Köklü biçimde yeniden tasarlama işletmede yapılmakta olan işlerin özüne inme anlamındadır. Başka bir ifadeyle, işletmede mevcut olan tüm yapılar, sistemler, iş ve iş yapma usulleri göz ardı edilerek bunları yeni baştan düşünmek ve tasarlamak gerekir. Yeniden Yapılandırma, işlerin geliştirilmesi, iyileştirilmesi veya değiştirilmesi değil yeniden keşfedilmesidir.
Yeniden yapılanma, var olanı onarmak ya da aşamalı değişiklikler yapıp temel yapıyı aynı bırakmak veya mevcut sisteme eğreti yamalar ekleyip biraz daha iyi çalışmasını sağlamak anlamına gelmez. Aksine uzun süre önce belirlenmiş süreçleri bir yana bırakıp işletmenin hizmetinin veya ürünlerinin yeniden ortaya konması ve müşterilere değer sunulması için gerekli işlere en başından bakmak anlamına gelir. Yeniden yapılanmaya klasikleşmiş olan şu soruyla başlamalı : ''Bugün elindeki bilgi ve teknolojiyle bu işletmeyi yeniden kuruyor olsaydım nasıl bir şey yapardım?''.Bu bakımdan yeniden yapılanmaya yönelik tüm çabaların en üretken sonuçlara ulaşabilmesi için öncelik verilmesi gereken süreçler mutlaka katma değer taşımalıdır.
İlhan TANRIYAR / Proje ve Yönetim Danışmanı
www.ilhantanriyar.com