“Yeniden yapılanma öncesinde, değişimin gerekliliği ve değişim sürecinin uygulanacağı fikrinin organizasyondaki tüm birimler tarafından da kabul görmesi sağlanmalıdır.”
Yeniden yapılanma, bir işletme veya bir organizasyon için stratejik önemli olan ve katma değer sağlayan tüm süreçlerin ve bunların dayandığı tüm sistemlerin, politikaların ve organizasyonel yapının, verimliliği artıracak ve iş akışını en iyi şekilde düzenleyecek nitelikte, kökten ve hızlı bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır.
Günümüzde, giderek artan bir rekabet ortamı göz önünde tutulduğunda, kuruluşlara ait örgütlerin nitelikleri çok hızlı değişmektedir. Bunun için, temel görev ve sorumluluklar, yapılan işler, yepyeni bir bakış açısı ve titiz bir sorgulama ile tekrar ele alınmalıdır. Ayrıca iç ve dış çevresel gelişmelerin ışığında, müşterilerine daha fazla değer kazandıracaklarına inandıkları, tamamıyla kuruluş aşamasında olduğu gibi, süreçlere odaklı bir yapılanma çerçevesinde temelden yeniden düşünmeleri ve yeniden tasarlanmaları gerekebilir. Hiçbir organizasyon kendisini çevreden gelen etkenleri yok sayarak varlığını sürdüremez. Firma, kurum veya kuruluş olarak her organizasyon; ekonomiler, toplumlar ve bölgeler gibi başka yapıların bir parçasıdır. Parçası olduğu yapılara bağlı olarak değişen koşullar organizasyonun yeniden yapılanmasını zorunlu kılmaktadır.
Hammer ve Champy, yeniden yapılanma konusunda yeni bir dönem başlatan kitaplarında, yeniden yapılanmayı şöyle tanımlıyorlar: “maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır”
Yeniden Yapılanma yaklaşımı ile ilgili tanımlar incelendiğinde, bazı kriterlerin önem taşıdıkları ve ön plana çıktıkları görülmektedir. Bunlar;
1. Temelden Yeniden Düşünme: Yeniden yapılanmaya çalışan bir işletmede yöneticiler, işletmesini ve işleyiş tarzları ile ilgili en temel soruyu tekrar veya belki de ilk kez sormak durumundadırlar. '' Yaptığımız işleri neden yapıyoruz ve neden bu şekilde yapıyoruz?''. Bu temel soruların sorulması yöneticileri, işlerini yürütme tarzlarının altında yatan, söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Yeniden yapılanan işletmede varsayım ve sabit değer yoktur. Bu nedenle bu işletmeler, müşterilerinin ve çalışanlarının sonsuz memnuniyeti için günümüz şartlarında yeniden kuruyormuş gibi ilk ve yeni düşünceye yönelmelidirler. Bu nedenle yeniden yapılanmada önce işletmenin ne yapması gerektiği, sonrada bunu nasıl yapması gerektiği belirlenir. Bu yaklaşımda kesin ve emin olunan hiçbir şey yoktur; var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.
2. Köklü Değişiklikler: Köklü biçimde yeniden tasarlama işletmede yapılmakta olan işlerin özüne inme anlamındadır. Başka bir ifadeyle, o işletmede veya organizasyonda mevcut olan tüm yapılar, sistemler, iş ve iş yapma usulleri göz ardı edilerek bunları yeni baştan düşünmek ve tasarlamak gerekir. Yeniden Yapılanma, işlerin geliştirilmesi, iyileştirilmesi veya değiştirilmesi değil yeniden keşfedilmesidir.
3. Stratejik Önem Taşıyan ve Katma Değer Sağlayan Süreçler: Yeniden yapılanmanın ana konusunu '' süreçler'' oluşturur ve bu yaklaşım ağırlıklı olarak süreç-odaklı bir organizasyonel yapının oluşturulmasını hedefler. Bu yönüyle de geleneksel-işlevsel örgüt yapılarının geçerli olduğu yaklaşımlardan kesin çizgilerle ayrılır. Süreç, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp, bunların müşteriler için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştürüldüğü; tanımlanabilen, yenilenebilen, ölçülebilen ve birbirine bağlı değer sağlayan faaliyetler dizisidir. İşletme için stratejik önem taşıyan süreçler denildiğinde, işletmenin hedefleri, amaçları, pozisyonu ve belirlenmiş strateji açısından büyük önem taşıyan süreçler anlaşılır ve bunlar aynı zamanda işletmenin kendisini nasıl tanımladığına bağlıdır. Katma değer taşıyan süreçler ise müşterilerin istek ve ihtiyaçları açısından önemli ve gerekli olan ve müşterilerin bedelini ödemeye istekli oldukları süreçlerdir. Dolayısıyla yeniden yapılanmaya yönelik tüm çabaların en üretken sonuçlara ulaşabilmesi için öncelik verilmesi gereken süreçler bunlar olmalıdır.
4. Performans Sonuçları: Performansta büyük bir atılım sağlamak ve çok büyük çıkışlar yapmak, yeniden yapılanma projelerinin en belirgin hedeflerinden biridir. Başka bir deyişle yeniden yapılanma, marjinal ve aşamalı geliştirme ya da iyileştirilmeler yapmak değil, performans ölçütlerinde büyük sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Örneğin bir işletme, olması gereken yerden %10 geride ise, maliyet %10 yüksekse, kalitede %10 oranında bir gerileme varsa ve müşterilere sunulan hizmet konusunda %10 iyileştirilmeye gerek duyuluyorsa, bu örgütün yeniden yapılanması gerekmez. İnsan kaynaklarını bu konuda yönlendirme ve daha başarılı olmaya özendirici önlemler almak ya da aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler, bu örgütün %10 oranındaki gerilemeden kurtulabilir. Dolayısıyla yeniden yapılanma, var olanı onarmak ya da aşamalı değişiklikler yapıp temel yapıyı aynı bırakmak veya mevcut sisteme eğreti yamalar ekleyip biraz daha iyi çalışmasını sağlamak anlamına gelmez. Aksine uzun süre önce belirlenmiş süreçlere bir yana bırakıp işletmenin yapıyor olduğu hizmetinin üretkenliği ve müşterilere değer sunulması için gerekli işlere en başından bakmak anlamına gelir.
Yeniden yapılanma şu soruyla başlar: ''Elimdeki bilgi ve teknolojiyle bu işletmeyi bu gün yeniden kursaydım nasıl bir şey yapardım?''
5. Yeniden Tasarlama: Yeniden yapılanan bir işletmede, önce stratejik düzeyde, daha sonra da uygulama aşamasında büyük değişim yaşanmaktadır. Özellikle bu yaklaşımın özünü oluşturan süreçler yeniden ve titizlikle tasarlanacaktır. Burada yalnızca süreçlerin değil, tüm bu süreçleri destekleyen alt sistemler, işletme politikaları ve organizasyonel yapının da yeniden tasarlanması gerektiği açıktır. Yeniden tasarlanacak olan sistemler, Başta insan kaynakları değişim ve yönetimi olmak üzere Bilgi işlem ve yönetim bilgi sistemlerinden, Pazarlama ve satış yönetiminden, sosyal ve kültürel sistemlere dek uzanan bir yelpaze oluşturulur. Yeniden tasarıma konu olan politikalar ise, işlerin nasıl yapılacağına ilişkin yürütme ve davranış kurallarını ve yönetmelikleri belirleyen politikalardır ve tamamıyla ya da önemli ölçüde ''süreçlerle yönetim'' söz konusu olduğunda, bunların tekrar ele alınması kaçınılmazdır. Son olarak işletme içindeki tüm birimlerin, çalışma gruplarının ve mevcut organizasyon şemasına dayanarak oluşturan ilke ve kuralların yeniden tasarımı söz konusu olacaktır.
YENİDEN YAPILANMANIN TEMEL ÖZELLİKLERİ
1. Birçok İşin Tek Bir İş Olarak Birleştirilmesi: Geleneksel süreçlerde, tanımlanmış birçok görev ve bu görevleri yapacak birçok çalışan bulunur. Yeniden Yapılanmanın uygulandığı süreçlerde ise, eskiden birbirinde apayrı olan iş ve görevler, birleştirilerek tek bir iş haline getirilir, tekrarlamalı işler ortadan kaldırılarak zaman ve maliyet kayıpları azalır. Sürecin tümünden sorunlu olan ve tüm süreci bilen bir grup veya kişi belirlenerek genel giderler azaltılabilir, denetim ihtiyacı en aza iner, sorumluluk dağıtımı ve performans değerlendirilmesi kolaylaşır, üretkenlik teşvik edilir, müşteri istekleri zamanında ve sorunsuz şekilde karşılanır.
2. Kararlar İşini Yerine Getirildiği Noktada Alınır: Yeniden Yapılanmada süreci yerine getiren kişilerle, süreci kullanan kişiler arasında koordinasyon sağlayan mekanizmaların kurulması ile birlikte, aradaki birimler ve yönetim kademelerin sayısı da azaltıldığından, çalışanlara kendilerini yönetme ve bağımsız karar verme görevi verilir. İşin karar verme aşamasını da üstlenen iş görenler, öz yeteneklerini ortaya koyma ve bu yeteneği müşteriye değer kazandıran çalışmalarda kullanma imkanına sahip olurlar. Bu yaklaşım, hiyerarşinin ve gecikmelerin azaltılması, sabit maliyetlerin düşürülmesi, müşterilerle yakın ilişki kurulması ve çalışanların desteklenmesi faydalarını sağlar.
3. Sürecin İçindeki Adımlar Doğal İş Akışı İçinde Gerçekleştirilir: Süreçlerde çizgisel sıralama yapılsa, yapay bir iş akışı meydana gelerek işi yavaşlatmaktadır. Yeniden Yapılanmanın uygulandığı süreçlerde ise, çizgiselliğin ortaya koyduğu yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir. Çizgisellikten arındırma, süreçleri iki şekilde hızlandırmaktadır: Birisi, birçok işin aynı anda yapılması diğeri ise bir sürecin ilk ve son adımları arasında geçen zamanın azaltılması
4. Standart Süreçlerin Çok Versiyonlu Olarak Düzenlenmesi: Bu özelliğin anlamı, süreçlerde standartlaşmanın olmayabileceğidir. Günümüzde, taleplere cevap verebilmek için aynı sürecin farklı versiyonları olabilmektedir. Süreçlerin çeşitlenmesi, müşterilerin farklı ihtiyaçlara sahip olabilmesinden kaynaklanmaktadır. Geleneksel süreçler sabit bir pazar için kitle üretimi üzerine tasarlanırken, günümüzün hızla değişen ve çeşitlilik gösteren pazar yapısı içinde işletmeler, aynı sürecin birçok versiyonunu kullanmak zorundadır.
5. İşin En Mantıklı Yerde Gerçekleştirilmesi: Yeniden yapılanma işletme içinde her birimin kendi işini yapmasının yanında, daha uygun olduğundan kendisi ile ilgili ancak kendisine ait olmayan işlerin sorumluluğunu da yüklenmesini gerektirir. Bu yaklaşım, gerektiğinde işin ünite sınırları dışına geçirilmesini sağlar. Birbirleri ile ilgili ve aynı yerde yapılabilecek kişiler birleştirilir ve işletmenin toplam performansı arttırılır.
6. Kontrol ve Denetimler Azalır: Geleneksel süreçler, hiçbir değer kazandırmayan, sadece iş görenlerin süreci istismar etmemelerini sağlayan kontrol ve denetim mekanizmalarıyla doludur. Oysa değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde, kontroller ekonomik oldukları sürece yapılır. İş yapıldığı anda kontrol edilmez, genel veya geciktirilmiş kontroller yapılır. Bölüm veya işletmeler arası onay yazışmaları yoktur ve iletişim bilgisayar sistemleriyle anında sağlanır.
7. Uyumsuzluklar En Aza İndirilir: İşletmeye dışarıdan her veri girişi yapıldığında, birtakım karşılaştırmalar yapılır ve bunların sonucunda da birtakım uyumsuzluklar ortaya çıkar. Bunu önlemek için, dış bağlantı noktalarının sayısı azaltılarak birbiriyle uyumsuz veri alma ihtimali en aza indirilmelidir.
8. Tek Temas Noktasının Oluşturulması: Yeniden Yapılanma uygulanan işletmelerde karşılaşan önemli kavramlardan birisi de, ''vaka yöneticisidir''. Sürecin adımlar çok karmaşık veya tek kişi tarafından birleştirilmeyecek kadar dağınık olduğunda, bu mekanizma işe yaramaktadır. Vaka yöneticisi adı verilen kişiler, süreç ile müşteriler arasında tampon vazifesi görürler ve müşterilerin sorunlarını çözerler. Vaka yöneticilerini yüzeysel bilgilere sahip geleneksel müşteri temsilcilerinden ayırt etmek için, kimi zaman ''yetkilendirilmiş müşteri temsilcileri'' kavram kullanılmaktadır.
9. Merkeziyetçi/Yerinden Yönetilen İşlerin Yaygınlaştırılması: Süreçlerinde Yeniden Yapılanma uygulayan işletmeler, aynı süreçte merkeziyetçilik ile yerinden yönetimin avantajlarını birleştirebilmektedirler. Bu durumda, esneklik ve koordinasyon arasında sağlanan denge, önemli bir ihtiyaç olmaktadır ve işletmeler, bu dengeyi bilgi teknolojileri aracılığıyla kurabilmektedir. Veri tabanları ve bilgi teknolojilerini kullanan işletmeler; birbirinden bağımsız ve merkez ile ilgisi olmayan uzman gruplar aracılığıyla müşterilere kolaylıkla ulaşabilirken, aynı zamanda merkezleşmenin ortaya koyduğu ölçek ekonomisi ve koordinasyon imkânlarından da yararlanma fırsatı bulurlar.
Sonuç: İşletmelerin varlığını sürdürmesi ve rekabet avantajını koruyabilmesi için iç ve dış çevresel gelişmelere, değişim ve yeniden yapılanma aracılığı ile uyum sağlayabilmesi gereklidir. Bu konuda yöneticilere büyük görevler düşmektedir. Değişimin gerekliliği ve değişim sürecinin uygulanacağı fikrinin organizasyondaki tüm birimler tarafından da kabul görmesi sağlanmalıdır. Gelecek yazımızda yeniden yapılanmanın gerekliliği, İ.K.larının rolü ve başarı faktörlerinden bahsedeceğiz.
İlhan TANRIYAR / Proje ve Yönetim Danışmanı
www.ilhantanriyar.com