“Organizasyonun temel taşı olan çalışanları birer kahraman yapmak ve onları işlerine sarılır hale getirmek hüner isteyen yönetim tarzlarındandır. Bunun için İşletmenin amaçlarını çok iyi benimsetmek ve amaçlara ulaşılabilecek yolları onlara buldurabilmek prensip olmalıdır.”
Bilinen yönetim teknikleri dışında çalışanların verimsizliğini artırma veya yeniden kazanma adına birer yaklaşım tarzı olan işletmede kahramanlar çıkarma usullerine devam ediyoruz. İşletmenin temel taşı olan çalışanları işe sarılabilmeleri için onları işletmenin birer üyesi haline getirme hüneri, çabası yönetimine aynı zamanda vefa duygusunu da dahil edebilir. Her zaman yeni ve nitelikli personel bulmak zaman alabilir ve yüksek maliyet getirebilir. Bunun için tek prensip işletmenin amaçlarını üyelere tam benimsetmek ve onlarla birlikte bu amaçlara ulaşılacak yolları süreçleri bulmak. Tekrar vurgulamak isterim, yorumlarımda değişim veya yeniden yapılanmada veya verimliliği artırmada ilgili süreçlere yeni ve nitelikli personel almak esastır. Bu tarz elbetteki kolaydır. İşletmeye ivme kazandırır. İşin normal seyri budur. Ancak işletmede atıl olanlardan birer kahraman çıkarmak ve onları kazanmak hüner ve sabır ister. Aslında en iyi yönetim diye bir şey, bir usul veya bir formül olmamalıdır..Bunlar birer teoridir.En iyisi, içinde bulunulan duruma göre değişmektedir.Kendinden önce gelen bu yaklaşımların sentezini değerlendirmek gerekir. Kullanım şekli ve dozunu o işletmedeki insan kaynağının yapısı ve beklentisi ortaya çıkarmaktadır. Bunu da her yöneticinin anlayışı ve değerlendirmesi ile en uygununu bulması ve şartlara göre revize etmesinin daha doğru olacağı inancındayım.
Yönetim çalışmalarında tarz ve yaklaşımlar özet olarak, birey ile organizasyonun ilişkilerini iki yönlü kapsıyor. Birinci yönü bireyin, çalışanların, sorumluluk alması. Kendi kontrolü altında amaca ulaşması. İkinci yönü ise; bireylerin, çalışanlarının, sorumluluk almasına izin veren, cesaretlendiren bir organizasyon yapısı. Ve bu gerçekleştiğinde insanlar birbirlerinin düşüncelerine, hislerine, ihtiyaçlarına ve hatta hayallerine saygı duyuyorlar, dinliyorlar ve ona göre hareket ediyorlar. Atıl kapasitede önemli olan bir diğer husus iş gücünü yeniden hesap etmek gerekir. Hizmetler ve üretimler değişik periyotlarla iş yapılmasını öngörüyor. Yıllar önce yapılmış ücret normları yeni düzene uymuyorsa veya yöneticinin kendi tarzına göre herkese bir ücret normu uyguluyorsa artık bu kötü alışkanlıklardan vazgeçilmeli. Sorumlulukları hissettirip verimliliği artırmak için yeni görev ve sorumlulukların gerektirdiği normlar günün şartlarına göre ortaya konmalıdır. Her çalışanın bu normları görevlerin yerine getirilmesi ile ilgili birer kriter olduğunu görmeliler. Çalışanların bilmedikleri ve eğitilmedikleri konularda iş yapmalarını ve performans göstermelerini istediğin her an, kahraman yetiştirmeyi sabote ediyorsun demektir. İnsanlardan yapabileceklerini yapmalarını istemek onların birer kahraman olmalarını sağlamaz. Doğru olan onlardan kendilerini aşmalarını istemelisiniz. Vereceğin iş, yapabildiklerinin en iyisini yapmalarını gerektirmenin yanında, daha önce yapmadıkları bazı şeyleri de yapma imkanını sağlamalı. Böylece kendilerini aşabilmeliler.Bu maksatla kontrol altında amaçlara ulaşmak için organizasyonu üç bölüm halinde değerlendirebilirsiniz. Birincisi, sınırları iyi belirlenmiş bir hareket sahası. İkincisi, düşüncelerin, hislerin, ihtiyaçların, hatta hayallerin dinlenmesi; saygı duyulması ve bunlara göre hareket edilmesi. Üçüncüsü, Takım üyelerine becerebilecekleri ama aynı zamanda kendilerini aşabilecekleri işlerin verilmesi. Bütün yapmanız gereken bunların ulaşmak istediğiniz hedef zamanı içersinde gerçekleşmesini sağlamak.Daha önceki toplantıyı hatırlarsanız (İşletme kahramanları-2 deki ) müdürler cevaplarda biraz cesaretsizdiler. Şimdi yeni bir toplantı yapın. Konuşmaya şöyle başlayın “ Bugün gündemimize bir madde daha ilave etmek istiyorum, Amaçlarımızın gerçekleşmesini nasıl sağlayacağız.” deyin. Bölüm yöneticileri belki endişe ile bakabilirler. Onların gözlerinin içine bakarak devam edin. “ Öğrenince sevineceğiniz bir planım var.Amacımıza ulaşmamızı garantileyecek bir plan” Artık onlar hedef olmaktan çıkıp rahatladıklarını hissedersiniz. Yine devam edin. “ Her birinizi, ne yapacağınıza ve nasıl yapacağınıza karar vermeniz için serbest bırakacağım. Siz kendi bölümlerinizi benden çok daha iyi biliyorsunuz. İşlerinizi yapan takım arkadaşlarınız da işlerini sizden yüz defa daha iyi bilirler. Takımınızın katılımını sağlayın.. Onlara fikirlerini ve planlarını sorun. Onların fikirleri ve planları, bizim burada düşünebileceklerimizden çok daha iyi olacaktır. Çalışanların fikirlerini almak, onların alıştığı bir yönetim şekli olmayabilir.Bölüm yöneticilerin belli bir zaman sonra ışıklarını yakamadıkları, sönük kalmaları halinde onları gerçeklerle sarsmanın ve kendilerine getirmenin zamanını geldiğini düşünüyorsanız şu şekilde bir toplantı daha yapabilirsiniz. “Arkadaşlar size bugün hem iyi hem de kötü haberlerim var. Önce kötü haberi vereyim. Yıl sonuna kadar verimde belirgin bir artış sağlayamadığımız takdirde, yeterince zarar etmiş olacağız ve yönetim kurulu olarak bu şirketi kapatacağız. Her kes dağılabilir.” Şok etkisi yapacağı için hepsinin yüzlerinde endişe olur ve bir takım sorular sormaya başlarlar.(Tabii bu bir blöftür belli etmemeli) koruyabilmemiz için sözlerinize devamla “ size iyi haberlerim olduğunu da söylemiştim. Bu şirketi ve işlerimizi koruyabilmemiz için bütün yapmamız gereken, verimimizi diğer iyi şirketlerin seviyesine çıkarmak. Sizden imkânsız bir şey yapmanız istenmiyor. Diğerlerinin yapabildiklerini sizde yapabilirsiniz. Bizim tekniğimiz, alt yapımız ve ilgili prosedürlerimiz onlarınkinden daha iyi. Ücret seviyelerimiz de düşük değil. Bizim verim problemimiz var. Verim problemini birkaç ay içersinde çözeceğiz veya gideceğiz.” Bu arada gerçekten en verimli bölümün filanca bölüm olduğunu söyleyin. Yöneticiler gerçekle yüz yüze geldiklerini hissetsinler. Önemli olan son işlem bölümü olan satış bölümüne verimliliklerin uzaması ve yansımasıdır. Buraya bütün bölüm yöneticilerini, getirin rakamlarla, çalışmalarla boşa geçen süreçlerle yüzleştirin yakinen görsünler. Her prosedür ve süreç yönetiminin sonunda nereyi geliştirdiği ve fayda sağlayıp sağlamadığı burada değerlendirilsin, tartışılsın. Satış bölümü de bundan gocunmasın. Burada yapılan işlerin görülmesi, tenkit edilmesi kendilerini de uyandıracaktır. Elemanlar berbat olabilir. Fakat her yönetici ile çalışmak, katlanılır bir acı değildir. Eğer yönetici değişmezse çalışanlarında değişmesi zordur. Birlikte hareket edilmesi uygun olur. Değişim eski alışkanlıklardan tamamen vazgeçmek demek değildir. Eski alışkanlıkların yerini alabilecek yeni alışkanlıklar geliştirmektir. Talimatlarla, emirlerle, güdülemeyle yönetim ve iş yaptırma şekli terk edildikçe çalışanlar günlük işlerini zevkle yapmaya başlarlar.Bunun için bilgiyi saklamamak ve her yere yaymak gerekir. Çok sık ve kısa kısa eğitimlerle insanlar geliştirilir. Hizmet hedefleri departmanlara göre bölünmeli ve ünitelerde gündemde tutulmalı. “ Yöneticiler; mevcut eğitim bütçelerine bir baksınlar.Bir yıl içinde yetenek geliştirme veya iş gelişim için harcanan bütün paradan daha fazlasını kendi evine aldığı yiyecek ve içeceğe harcıyorlar.Çalışanların,insanların, eğitilmediği konularda iş yapmalarını ve performans göstermelerini istemek hayal peşinde koşmaktır.Yeni güncel konularda buluşmak ümidiyle…
İlhan TANRIYAR / Proje ve Yönetim Danışmanı
www.ilhantanriyar.com